数据驱动的
互联网营销和运营

成为一名月薪3万的ToB运营

第一章    运营两只手

ToB和ToC有什么区别?简言之,ToB指目标用户是企业的相关业务,ToC则是个人相关。

两者最大的不同在于:因此ToB产品本质是帮助企业提高生产效率的工具,如erp、企业云平台等,因此企业消费,除了有可见的购买成本,还有不可见的更高昂的维护和迁移成本,因此整个过程是是理性的、专业的、团队化决策的,涉及的关键角色很多,比如使用方、评估方、预算方、拍板方共同参与;不像个人的冲动消费,如在淘宝买一件衣服、安装一个APP完全是个人决策。

企业消费的决策,涉及的关键角色这么多,运营人员(运营、销售、商务、市场等)见不到这些角色,是很难了解这个企业的真正业务需求和组织架构的,也就无法推进项目。这也决定了ToB运营不可能像ToC那样通过数据、通过用户画像的方式来运营。

国内的ToB运营是比较稀缺的,一个月薪3万的ToB运营,基本只能说是一个合格的或者稍高级的运营,因为ToB运营普遍门槛较高,比如企业安全相关的运营,要了解自己的产品,各种云部署架构、数据处理方式、常见安全攻击、防护方法这些基础知识就够学上半年,更不要说在这些基础知识上,还需要对产品进行全面的认识、行业的判断、具备商务谈判能力等,对综合素质要求较高。

ToB业务的“见到人”的特点,决定了其运营方式较ToC运营有较大不同,核心是两类:销售运营和市场运营,即所谓ToB运营的两只手,其中销售运营的比重比较大。

下面就分别说下这两类运营。虽然分开说,但这两类运营不是割裂的,经常是一个人同时在做的两类工作而已,所谓两手抓两手都要硬,一个合格的ToB运营对这两类运营方法都要熟悉甚至精通的。

第二章    一只手:销售运营

销售运营,其实在ToC领域可以叫做产品运营,主要的职能是支撑销售目标的达成,并跟踪客户对产品的反馈,协调内部资源来完成销售目标和完善产品。

销售是地面部队,有目标的以地推的方式推进特定项目,达成销售额。检验ToB产品好坏的唯一标准是卖钱。能卖给企业的就是有价值的产品,无论是打包在其他方案里,还是独立的产品售卖,否则再怎么吹也是上不了台面的产品。销售的重要性显而易见。

那销售运营如何支撑和推动销售额的增加呢?

核心要求:

全面地理解自己的产品,深入地了解客户的业务

日常执行:

按日常的执行经验,起码做了以下8项工作:

1、弄懂产品

全面的理解自己的产品,是每个做业务的都应该具备的素质。这里强调全面,是因为作为一个运营,虽不能像某个产品的产品经理一样,较为深入的了解产品的每个细节,但所有产品的本质是什么,一定要用一句话概括出来。如果自己的产品,都不能简单明了地、一针见血地指出是干什么的,那很难想象怎么把产品推销给客户。

这是一个持续的过程,绝不可能靠一两次培训、看几次白皮书就能达到的。那要怎么做呢?

1.1、了解产品相关的行业背景。了解产品涉及的基础知识,如技术原理、行业现状、最新动态。

1.2、 阅读产品相关的所能触及到的材料。包括内部沉淀的各种文档、介绍、白皮书,外部的产品分享、技术分析、行业分享等。

1.3、 经常同技术、产品交流。特别是在大公司,几乎每个部门、每个业务都包含了几十甚至上百个细分的业务和产品,利用吃饭、活动的时间,多了解每个产品线的人对产品的切身感受、想法。

1.4、自己动手。对一些产品,试着自己搭一搭,比如做企业安全的,没接触过防火墙,是不是用开源的工具搭个防火墙?看看防火墙怎么运作的。

2、弄懂业务

这里不仅指懂自己的业务,也要了解客户的业务。

2.1、什么叫懂自己的业务?其实说白了就是对自己的团队的资源非常熟悉,并且洞悉和掌握了公司所有的流程,知道如何利用这些资源和流程来完成业务目标。一个产品、一个项目,能否落地、如何落地、整体的判断,都依赖于对自身业务的了解,比如一个团队只有10个人,即使签下个1千万的项目,按客户的需求,能否交付?如不能,能否妥协?如果能交付,如何调动资源?

2.2、了解客户的业务。这是做ToB运营非常容易忽略但也是非常重要的一点。ToB产品非常重要的一点就是和企业客户的业务流程是高度相关的,如果对目标客户的业务不了解,本来能匹配的需求就可能被忽略,本来能正确交付的产品就可能交付错误。比如对企业安全,做游戏行业客户,和做车联网客户,无论是要交付的产品还是使用的谈判策略,都是不一样的,针对游戏客户,得事得前了解游戏行业的一般特点、客户的业务规模、客户的IT架构等,不然交付的服务就可能不匹配,解决不了客户的问题,也不能完成本来可以完成的销售任务。

3、整理资料

在前面2个核心要求的基础上,运营必须自己整理和包装产品,这是业务需要,也是自己不断加深对产品和业务的理解的一种方法。整理哪些资料呢?最基本的包括:

3.1、官网。对官网绝对熟悉,以备销售、客户随时的疑问和指引。

3.2、双微。注意在主要的双微给产品留介绍,并在需要的时候给客户推送产品介绍。

3.3、产品PPT。从运营的角度,对自己负责的产品作全面的介绍,不要直接使用技术或产品提供的介绍,一定要自己思考,自己加工,做到完全熟悉。为什么不直接使用别人的介绍?因为每个人对产品的理解和感受是不一样的,别人的理解未必就是贴合客户需求的,运营要从自己的角度、客户的角度来梳理介绍,而且对不同的行业、不同的客户,撰写不同版本,一个PPT搞定所有行业、所有客户,这是不现实也是不专业的。

3.4、产品手册。主要是纸质手册,供拜访客户和线下会议时分发给客户。

3.5、成功案例。ToB业务的一大特点,就是客户会参考成功案例来评估某个产品是否符合自己业务需求。丰富的案例,容易帮助客户树立对产品的信心,快速决策,。因此运营日常要收集各种案例,按行业划分,汇集成册,供客户查阅。

4、售前支持

这部分工作有时是售前在做,但运营也经常参与。

4.1、做分析。对目标客户进行洞悉:A、能获取到的客户信息:行业特点、业务流程、规模大小、营收多少、基本需求(大部分是公开的,少部分可通过销售了解)等;B、了解客户参与项目的干系人和在其中的角色;C、分析出客户的核心需求,意向程度,圈定可能匹配的产品。

4.2、给方案。在分析基础上,做出有针对性的方案:A、产品方案。明确哪些产品和客户耦合性强,即使不在之前客户提的需求里的,也可以拿进来;B、商业策略。确定大致的商业策略:是直销还是BD合作?是收费还是免费?是图名还是图利?见客户前都要商定好大致的策略;C、沟通策略。此次见的客户是什么角色?什么需求?比如,见的是一线的使用人员,则进行产品培训比较合适,见的是CEO,直接表明双方利益比较合适等等。

4.3、整材料。见客户前,明确了客户需求和意向度后,准备相关材料,如会见的PPT、产品手册、产品demo等,针对项目的不同阶段、不同参会人员,准备不同的材料和话术。

5、销售培训

这部分工作有的公司是售前在做,有的公司是运营在做,主要把自己整理的对产品的理解、亮点、制定的销售话术,对销售进行灌输。

形式无外乎现场培训和视频培训。现场培训互动多、效果好,但是时间成本高;视频培训虽然无互动,但灵活,方便学员随时学习。

每次培训后,必须进行考核,以考察销售掌握情况,比如答题、现场操作等,目的是务必使一线销售人员熟悉产品。

6、客户拜访

运营有时也有进行客户拜访,特别是重大的项目,则可能每次都会随销售进行客户拜访。每次拜访前,务必进行第4条讲的准备工作。拜访工作要完成6个事情:

6.1、分析客户的业务场景并确定客户真正的需求。客户只会说自己认为的需求,而销售大多数时候只会转发客户说的,但这些需求有时并非是他真正的需求,或者需求偏离我们的业务而无法交付,因此应对客户的需求进行分析和引导。

6.2、了解项目目前进展。如项目处于什么阶段,是否能继续进行,预期如何交付等。

6.3、熟悉项目相关角色。如参加会见的人是什么角色,在项目中的作用,可能关心的问题等。

6.4、进行产品介绍、培训、demo展示、商务谈判。根据不同项目阶段、不同角色采取不同的行动。

6.5、接收客户对产品的反馈,详细记录和分析,并在内部推动产品的完善。

6.6、确认后续事项并发出会议纪要。如项目如何进行,有什么问题,如何交付,方案调整等。

7、资源调动

项目意向达成后,项目如何落地,这又涉及到很多问题。此时运营有点像项目经理,协调技术、开发、市场,对项目进行落地。每个项目特点不一样,因此需要调用的内部资源也不一样,无法作概括。如只是追求品牌层面的合作,那PR、内容运营撰写相关专题就能满足;如项目不需要定制,客户只需调用API,那谈妥价格后,签订协议则可;如项目需求双方联运,则需要双方明确分工,对不同的分工,指定负责人,形成项目组。

8、形成流程

任何好的运营,都不是靠自己单打独斗的力量来帮助企业发展的。真正优秀的运营,综合能力都很强,但如果没有把自己平常的经验变成流程,对企业来说是不负责任的,因为企业本质是靠流程来提高整体工作效率的;对自己来说,如果哪天走了,则人走茶凉,人去楼空,辛苦奋斗了,却没给企业留下什么。因此,要把自己平常的经验、想法变成企业的流程,固化下来,提高企业效率。主要是3个:

8.1、固化各工种的合作流程。如销售申请运营出台的流程,如销售申请售前出台的流程,如内部项目按不同类型分不同的虚拟项目组等。

8.2、固化成功的项目经验,使之流程化。如某同事,成功在某互联网巨头策划了一次涉及所有员工的安全邮件钓鱼活动,数据超乎想象,他便把相关部门、相关负责人、相关流程,固化下来形成每年至少一次的好活动。

8.3、文档化所有项目。存档下来的东西,是一种积淀,不仅能让自己对所有过往项目看得一清二楚,加深自己对产品、行业的理解,还能给后来或者其他部门的人提供鲜活的素材,了解这一产品、这一项目的来龙去脉。

第三章    另一只手:市场运营

市场运营是空中部队,以宣传品牌形象,推广产品的差异化为核心任务,以撒网的方式,从空中大范围的触达潜在客户,为销售获取更多的潜在客户。市场的宣传推广,应主要放在产品差异化上做文章:产品的创新点,产品的技术、价格等优势,并把这些亮点投入潜在客户的视野中。

那如何做市场运营呢?

核心要求:

了解自己产品的优势,很好的传达这种优势

日常执行:

按日常的执行经验,起码做了以下4项工作:

1、内容运营

产品不仅是交到客户手上的软件、系统、硬件这类有形产品,还包括配套的服务、流程、团队这类在背后支撑着有形产品的软实力。对直接的有形的产品的宣传是产品宣传,对团队人物、对服务的宣传同样是产品宣传。因此内容运营,主要是以下6类:

1.1、还原线上线下活动的相关报道,优秀的策划和衔接也是一种产品。

1.2、技术产品分享,对产品的一些落地经验进行分享,很容易形成干货内容。

1.3、人物宣传,各个团队里有没有好玩或者特别牛的人?这些人的号召力很容易吸引行业相关的人,建立圈子。

1.4、讲故事,人的本性就是喜欢听故事,在做技术、做产品、做运营、做市场、做销售期间发生了什么有趣的事?

1.5、事件营销,策划些能和产品沾上边的事件,把事件的形象转移到产品身上。

1.6、行业总结。从自己的产品角度,出各类行业分析、行业报告、行业观点、行业白皮书等,影响行业发展。

2、线下会议

ToB“见到人”的要求,使得市场运营大部分时候都是在参会或办会。

2.1、参会

参会要做的不多,主要有3条:

A、会议调研。分析会议的行业背景,参会人群是否为潜在客户,如果不是潜在客户,再大的会也不要参加。如企业安全,一般的决策人是CTO、CEO,如果目标会议参会人主要是CTO、CEO人群,那即使再小也值得花大力气准备。

B、会议准备。这属于执行类的工作,包括踩点、确定参会人、布展,如果有自己公司的人演讲,还要确定演讲人排期、检查演讲PPT等。这些事情,都可以通过列出一张活动checklist来完成,执行完备就行。

C、会后复盘。会后,列出会议的花销和收益,触达的客户量,客户级别分布,后续跟踪量,成单率等。分析参会不足的地方,给出改进意见。

2.2、办会

办会流程和参会流程差不多,只不过大部分事情都要自己组织而已。除了上面列的BC两条是通用的,自己办会还需要增加3条:

A、确定主题。明确了会议的主题,那相应的参会人群、执行也就容易确定了。

B、邀请人员。这个过程是最容易变动而且容易出错的。务必每天同步参会人员名单,以防参会人员过多或过少使会议变得无法控制、无法取得预期效果、投入产出不成正比等。

C、分解任务。主题和参会人群确定后,把主题策划为各个单元,谁负责会议整体运作,谁负责会前预热,谁负责现场布置,谁负责撰写稿件,谁负责接待来宾……又是一个很长的checklist。

3、线上推广

主要是对产品官网、双微和论坛做导流,增加线上的曝光。主要做的一是内容运营,二是SEM。内容运营的具体做法前面已经说了,SEM则主要做关键词优化、跟踪竞品词、竞价调整等,这又是一门很深的学问,具体再写篇文章来说说。

4、参与合作

大数据时代,无论哪个行业,共建生态才能共赢,合作与竞争一样无法避免。运营参与或主导的合作有3类:

1、建立生态。这类工作,一般是巨头或垂直领域的王牌做的事情。建立生态说白了你得有建立生态的资源以及别人愿意和你玩。比如不少ToB企业把能力SaaS化,变成一个SDK,只要把SDK推广入行业主要玩家的软件或APP,这个企业就算建立了一种生态,大家都或多或少受这个生态影响。

2、项目合作。双方以项目合作的方法,相互出一定的资源,共同运营,各取所需。这类合作最通用,平常说的合作项目,大部分都是这类。

3、挂靠第三方平台。把自己的产品挂靠到大的第三方平台,形成导流效果。比如把安全检测的API放到云平台,云平台的用户便有部分转化成自己的用户。

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